Modelo para el alineamiento estratégico en organizaciones educativas[1]
Model for strategic alignment
in educational organizations
Lorenzo Salgado García[2]
Juan Calvillo Barrios[3]
Eduardo Hernández de la Rosa[4]
Recibido en diciembre 2018, aceptado en abril 2019
RESUMEN
Introducción.
El alineamiento estratégico constituye un valor agregado al contenido que
presentan las organizaciones pues va más allá de la planeación y penetra a
todas las funciones directivas exigiendo una mirada integradora a todo el
proceso. Objetivo. Nos proponemos
aplicar la propuesta del alineamiento estratégico a las organizaciones
educativas mexicanas Materiales y
métodos. Utilizando la investigación cuantitativa, se presentan los datos
duros que sostienen la propuesta de aplicación del alineamiento estratégico
como mecanismo para transformar la educación en México. Resultados. Se logró determinar cuáles son las manifestaciones
concretas del alineamiento como proceso en las empresas mexicanas. Discusión El alineamiento estratégico constituye un proceso planeado mediante el
cual la dirección logra la obtención de resultados superiores. Conclusión. La identificación de los factores de
alineamiento constituye una condición necesaria para que la organización sea
capaz de utilizarlos eficazmente en la obtención de un valor adicional.
Palabras Clave
Modelo teórico, alineamiento estratégico,
organización.
ABSTRACT
Introduction. The strategic
alignment is an added value to the content presented by the organizations as it
goes beyond planning and penetrates all the managerial functions demanding an
integrating view of the entire process. Objective.
We propose to apply the proposal of strategic alignment to the Mexican
educational organizations Materials and
methods. Using quantitative research, the hard data that support the
application of strategic alignment as a mechanism to transform education in
Mexico are presented. Results It was
possible to determine which are the concrete manifestations of alignment as a
process in Mexican companies. Discussion
Strategic alignment is a planned process through which management achieves
superior results. Conclusion. The
identification of alignment factors is a necessary condition for the
organization to be able to use them effectively to obtain additional value.
key words
Theoretical model, strategic
alignment, organization.
1. Introducción
Investigaciones
recientes muestran lo importante que resulta, para el desempeño de las
organizaciones, coordinar esfuerzos, recursos y capacidades hacia un fin común,
por ello, los ejecutivos deben encontrar la mejor manera de añadir valor a sus
unidades, reto especial en el contexto actual en que predominan organizaciones
complejas, donde cada elemento ofrece un resultado parcial, gestionando sus
competencias específicas, que se adiciona al producto global, lo que determina
su posicionamiento (Mintzberg y Lampel,
1999; Porter y Siggelkow,
2008).
Pese a
tales avances, existen problemas de eficiencia en la gestión empresarial, pues
algunos estudios reflejan que en la gran mayoría de empresas (88%) existe una
débil descripción del despliegue estratégico, y falta en ellas una proyección
que integre y optimice los esfuerzos hacia un objetivo establecido (Mintzberg y Waters, 1985; Menguzzato y Renau, 1995; Porter, 1996; Mintzberg y Lampel, 1999; Kaplan, Norton y Atkinson,
2001; Kramer y Porter,
2006; Raynor, 2007; Porter,
2008). Buscando conocer los factores que
favorecen la generación de sinergias en las organizaciones, para potenciar sus
resultados, nuestra propuesta analiza el control estratégico, ya que nuestra
hipótesis considera que los mecanismos de coordinación, y particularmente los
de alineamiento estratégico, permiten influir sobre los resultados de las
Unidades de Negocio. Al mismo tiempo, buscamos integrar nuestra propuesta en un
modelo teórico que ofrezca una descripción detallada del sistema de relaciones
que se establecen entre las diferentes variables que participan en el proceso
de Alineamiento Estratégico. El método multivariante
de los clústeres nos permitió identificar los grupos que presentaban
características semejantes en torno a un conjunto de variables, lo que permitió
aislar la influencia de los factores de alineamiento estratégico del resto de
los factores en la obtención de resultados de dichas empresas. La pretensión última es sentar las bases para
desarrollar procesos de innovación y adaptación que permitan la implantación de
un sistema de mejora continua que al aplicarse permita alinear la organización
con la estrategia. Diferentes estudios muestran un conjunto de factores que provocan
alineamiento estratégico. Su identificación se realizó mediante la contrastación de criterios sobre los elementos
condicionantes de la estrategia y su relación con la estructura. Ver figura 1.
Figura 1: Modelo general de alineamiento
estratégico en las organizaciones
Alineamiento Estratégico Proceso de Coordinación para el
alineamiento UEN USC UAC Estructura Estratégica
Corporativa Factores de
Alineamiento Procesos
Sustantivos de Efecto adicional creado por la organización derivado del
Alineamiento Estratégico Recursos, Capacidades, Procesos e Implicados
en la Estrategia Eficacia de implementación Procesos ejecutados en
condiciones de alineamiento
Estratégico Sinergias Mecanismos de coordinación Ejecución del Proceso Organizativo de alineamiento 1 2 3 4 5 Ejecución de los Proceso Sustantivos alineamiento
la Organización
Fuente: Cuadro tomado, del libro alineamiento
estratégico del autor Oliek (2015).
Entre los
factores de alineamiento encontramos los recursos, las capacidades, los
procesos y los implicados en la estrategia, que dentro del proceso de
coordinación se manifiestan en la estructura organizativa, especialmente en
aquellas subdivisiones que tienen un determinado significado para la
Estrategia. Los procesos de coordinación pueden aplicarse dentro de las
Unidades Estratégicas (UEN), en las de Soporte (USC) o de Apoyo (UAC), o en
procesos entre distintas Unidades, siendo el resultado final un estado de
Alineamiento en la organización. Algunos autores señalan que cuando éste
estado, a través de un proceso de interiorización, se convierte en una
convicción entre los miembros de la organización, puede ser reconocido como un
valor compartido (González, 2013).
En un
estado de alineamiento estratégico, la organización acomete la ejecución de sus
procesos sustantivos en función de su Misión, sobre la base de un estado
superior de coordinación. Esto significa que las relaciones y acciones se
establecen en función de la estrategia de las unidades de negocio y de la
estrategia general, pues se parte de la convicción de que es posible generar
resultados superiores a partir de mejoras entre relaciones organizativas, que
impliquen ahorro de recursos, aprovechamiento de capacidades y/o generación de
nuevas, además de incrementos en el rendimiento y la eficiencia. De tal manera,
el alineamiento estratégico es identificado como acciones de coordinación entre
los recursos, las capacidades, los procesos y los implicados en la estrategia.
Un modelo
general de alineamiento estratégico relaciona los siguientes diez factores
genéricos que intervienen en el proceso:
Alineamiento
entre Estrategia y Estructura. (Menguzzato y Renau, 1995; Mintzberg y Lampel, 1999; Mintzberg y Rose,
2003; Kaplan y Norton, 2006; Porter, 2008)[5] . Es la actividad encargada de desagregar las
funciones y responsabilidades requeridas por la estrategia. En este factor
juega un papel importante la comunicación, ya que la información constituye un
reflejo del curso de la estrategia a través de la organización. La coordinación, por tanto, debe atender
también los pormenores de cada unidad estratégica y dar apoyo al cumplimiento
de su parte dentro de la estrategia.
Alineamiento
de intereses. (Mintzberg y Rose, 2003; Kaplan y Norton,
2006; Carneiro, 2007; Henriques, 2007; Hua, 2007; Porter y Siggelkow, 2008). Supone la coordinación de intereses entre
los actores de la organización y entre estos y algunos actores externos tales
como accionistas, proveedores, clientes, aliados, entre otros. Incluye las
relaciones de apoyo a determinados programas de desarrollo, impacto social o
medioambiental por parte de los accionistas u otros agentes externos. Algunos
investigadores incorporan la importancia de representar y fortalecer los intereses
de instituciones administrativas como gobierno, ministerios, fundaciones, entre
otras. En todo caso, la misión de la organización es respaldar los intereses de
los implicados y servir de base para objetivos comunes, por lo cual la
dirección debe velar por el estado de los intereses entre las partes y
gestionar mecanismos que permitan la coherencia entre ambos y su manifestación
a través de la estrategia. Pero dado que el factor relaciona la estrategia con
el entorno, el alineamiento debe ir más allá de los límites de la organización.
De sus resultados depende cumplir con los intereses de los inversionistas, lo
que ayudará a atraer capital, tecnología y mercados hacia la corporación. La
coordinación permite aprovechar y compartir capacidades instaladas, reducir
costos y tiempos, aumentando la eficiencia de los procesos.
El
alineamiento de identidades: (Kaplan y Norton, 2006; Kearns
y Sabherwal, 2006; Scherpereel,
2006). Este factor es tratado en la literatura desde las oportunidades que
genera una organización si coordina y comparte marcas, franquicias, lemas,
entre otros rasgos de identidad. Por un lado, permite aprovechar espacios
ganados por otras unidades de negocio para abrir nuevos mercados o acceder a
nuevas tecnologías con lo que se reducen los gastos de publicidad, se
aprovechan las capacidades instaladas y se promueven servicios integrales. De
otro, permite inculcar y promover, en clientes y proveedores, una imagen de
cohesión y trabajo en equipo, lo que fortalece la posición competitiva y eleva
la confianza, las cuotas de mercado y la fidelidad del cliente.
La
coordinación interna. (Kaplan y Norton, 2006; Paladino y Williams, 2008; Mintzberg y Waters (1982, 1985) o
Porter (2008). Se refiere a la coordinación de los
procesos desarrollados en cada estrategia particular, es una coordinación hacia
dentro de las Unidades donde se desarrollan dichas estrategias. La literatura
aborda este criterio desde la especialización de las actividades internas de la
unidad estratégica, diseñada para cumplir un objetivo específico dentro de la
misión de la organización. Los trabajos de los autores citados muestran, a
partir de modelos teóricos o empíricos, la obtención de ventajas competitivas
en la medida en que los “insumos” son óptimamente distribuidos y aprovechados
en la cadena de valor, y algunos son pilares en las estrategias de liderazgo en
costos[6].
El
alineamiento interno. (Kramer y Porter,
2006). Supone la coordinación entre unidades estratégicas dentro de la
organización, tema abordado por la literatura referida a la dirección
estratégica, y en particular la referida al alineamiento estratégico. Esta
coordinación contribuye a complementar procesos, recursos, capacidades e
implicados en las diferentes cadenas de valor.
Alineamiento
entre Unidades Estratégicas y de Apoyo o Soporte. (Porter,
1996a; Mintzberg y Lampel,
1999; Rees y Porter, 2004;
Kaplan y Norton, 2006; Raynor, 2007; Crump, 2008; Diana y Samson,
2011) Implica la coordinación que debe existir entre los procesos clave, o
actividades primarias, y las complementarias. La literatura destaca la manera
en que se coordinan las actividades para aprovechar economías generadas por los
costos fijos, capacidades instaladas, actividades especializadas, asesoría
entre otras, lo que se constituye en fuente de eficiencia. Esta coordinación
constituye un aspecto vital dentro del alineamiento ya que contribuye a la
optimización de recursos a través de un servicio compartido.
Alineamiento
e integración entre procesos. (Mintzberg y Lampel, 1999; Porter, 1996a).
Este factor pone el énfasis en las relaciones entre unidades estratégicas, pero
en ocasiones los procesos trascienden esas fronteras. Varias estrategias pueden
compartir uno o varios procesos diferentes, por ello es determinante dentro del
alineamiento estratégico. Los sistemas de calidad, por ejemplo, se
circunscriben generalmente a los procesos de la organización, y monitorean los
estándares de comportamiento de cada parte de ellos, sin embargo, es reconocido
que la calidad en las organizaciones no es la suma de la calidad de sus
procesos, sino de su integración como sistema. La coordinación entre procesos
contribuye a fomentar soluciones integrales al aprovechar las capacidades
específicas de cada uno, dentro y fuera de la unidad estratégica.
Alineamiento
entre la estrategia y la actividad administrativa. (Mintzberg
y Lampel, 1999; Kaplan y Norton, 2004). En la medida
que la dirección conozca las prioridades de la estrategia y el potencial de la
organización que dirige podrá conducir con mayor eficacia el proceso de gestión
hacia todas las partes de esta. Las actividades administrativas deben tener un
impacto directo en los procesos sustantivos de sus unidades estratégicas. Este
factor es tratado desde la forma en que el trabajo de la dirección constituye
el motor impulsor de la estrategia y orienta los esfuerzos de su organización
sobre las prioridades de la misma.
Tanto en
la definición de alineamiento estratégico, como en el modelo teórico planteado,
la dirección es reconocida como la máxima responsable del alineamiento pues es
responsable de facilitar la consecución e integración de los procesos y
hacerlos notar en su entorno socio-económico a través de la interacción entre
accionistas, representantes de otros organismos, clientes, proveedores, medios
de comunicación y las unidades estratégicas que dirige.
Alineamiento
de activos intangibles. (Kaplan y Norton, 2006). Este factor busca un
aprovechamiento coordinado de los Activo Intangibles. El alineamiento de los
recursos humanos, manifestado en intereses individuales y colectivos, el
aprovechamiento de las tecnologías y la innovación, el conocimiento compartido,
etc., son ejemplos citados y descritos sobre este factor en la literatura. Este
factor busca la mejora de los procesos de todas las unidades a partir de
compartir e integrar las mejores prácticas, reducir costos de la duplicación de
información, de tiempo en actividades repetidas, de trámites, entre otros. El
trabajo de las personas se manifiesta en la medida que se vinculen y
comprometan con el resultado global de la organización.
Alineamiento
de las actividades de control (Lawson, Stratton y Hatch, 2003). La
literatura argumenta actividades de control, dirigidas a monitorear y ajustar
el funcionamiento efectivo de la estructura en relación con la estrategia,
reconociendo la necesidad de coordinar las actividades de control de los
diferentes procesos, para garantizar su eficacia. Una misma actividad puede
brindar información sobre varios procesos clave, si estos son monitoreados como
un sistema, en donde se comparten recursos. Los factores enunciados tienen un
carácter organizativo, enfocado a la actividad de coordinación que debe
realizar la dirección para mantener a su organización alineada con su
estrategia. La capacidad para generar alineamiento dependerá de la medida en
que cada uno de los procesos se ejecute de manera eficiente, dando lugar a
medidas de carácter organizativo. En cada organización estos factores genéricos
tienen mecanismos de coordinación y formas particulares que los hacen
manifestarse, en dependencia con las características de los procesos que se
desarrollen. Es por ello, que estos factores deben ser contextualizados a las
características de los procesos específicos que en ellas se desarrollen.
Se realizó
en dos pasos: se valoró la opinión de algunos autores, apoyada mediante
entrevistas a directivos y empresarios, o en la actividad consultora y
académica. Ello dio lugar a una relación de valoraciones que representan la
manifestación de los factores de alineamiento estratégico. Estas llegaron a 30,
según los requerimientos de Birdir y Pearson (2000)
para este tipo de estudios, que además tuvieran más de 20 años de experiencia
en la práctica empresarial mexicana, y responsabilidades en la coordinación de
procesos en su desempeño profesional.
La
contextualización de los factores de alineamiento estratégico se realizó
aplicando el método de expertos en dos rondas.
En la primera ronda los expertos opinaron sobre la pertinencia de cada
factor contextualizado y ofrecieron criterios que permitieron depurar los 27
definidos. Para validar las opiniones recogidas se asumieron las hipótesis
siguientes: H0: No existe acuerdo entre los expertos encuestados. H1: Existe
acuerdo entre los expertos encuestados. El nivel de acuerdo en las opiniones se
presenta en el cuadro 1.
Cuadro 1. Estadísticos de contraste.
Prueba W de Kendall, primera ronda. Contextualización.
N |
30 |
W de
Kendall |
,722 |
Chi-cuadrado |
563,155 |
Gl |
26 |
Sig. asintót. |
,000 |
Fuente:
elaboración propia,
con los datos antes señalados.
El
coeficiente de concordancia de Kendall W=0,722>0 es significativo. El valor
de significación es menor que el nivel de significación = 0,05 por lo que se
rechaza la hipótesis de nulidad, es decir, existe acuerdo entre los expertos.
Se valoraron las opiniones a través de la mediana y la moda, buscando que la
mayoría de las opiniones coincidiera con el valor central, por cada factor
contextualizado. Se consideraron válidos los que consiguieron una evaluación
superior a 4 en las escalas de 1 a 5 utilizada.
Las principales consideraciones de los expertos para los factores con
menor evaluación se resumen en: Repetido en otro factor. Difícil de medir. Limitado en su alcance, por no incluir
cierto criterio. Escasa explicación.
Con las
consideraciones emitidas por los expertos, se reformularon algunos factores y
se realizó una segunda ronda, incorporando los criterios recibidos. Los
resultados se presentan en el cuadro 2.
Cuadro 2. Estadísticos de contraste.
Prueba W de Kendall, segunda ronda. Contextualización.
N |
30 |
W de Kendall |
,108 |
Chi-cuadrado |
77,974 |
Gl |
21 |
Sig. asintótica |
,000 |
Fuente: Ibidem…
Asumidas
las mismas hipótesis, se comprobó el nivel de acuerdo entre los expertos:
Nuevamente el valor de significación es menor que el nivel de significación =
0,05 por lo que se rechaza la hipótesis de nulidad, es decir, sigue existiendo
acuerdo entre los expertos. Se consideraron válidos los factores cuyas moda y
mediana consiguieron una evaluación superior a 4 en las escalas de 1 a 5
utilizada. Esta vez, las evaluaciones de los expertos, para todos los factores
estuvieron entre 4 y 5, lo que mostró una mayor pertinencia de los criterios
propuestos.
2.
Materiales y métodos
Para
llevar a cabo este trabajo, se utilizaron tanto la metodología cualitativa como
la cuantitativa bajo un esquema mixto, así como fuentes directas e indirectas,
a través de la investigación de material bibliográfico y hemerográfico
disponible en internet. En la investigación directa se utilizó la entrevista a
los sujetos involucrados en el estudio complementada con la investigación
documental. La intención era obtener el soporte estadístico necesario las
afirmaciones hechas en las conclusiones. También se utilizó la estadística
descriptiva e inferencial, para ordenar, sistematizar y clasificar la
información de forma que esté en condiciones de incorporar la metodología
cualitativa para realizar análisis, interpretaciones y proyecciones del
problema de estudio.
3.
Resultados
Como
resultado, quedaron establecidos, los siguientes 21 factores contextualizados a
las empresas mexicanas (ver cuadro 3):
Cuadro 3. Factores contextualizados
Factor de alineamiento estratégico |
Manifestación de cada factor de alineamiento |
|
I. Coordinación de la estrategia y la estructura. |
Descripción de la
estrategia de manera que cada elemento de la estructura conozca el lugar que
ocupa en su cumplimiento. |
|
Coordinación entre la
estrategia, las áreas de resultados clave y los objetivos y los elementos
estructurales de la empresa. |
|
|
II. Coordinación de intereses. |
Coordinación de la
estrategia con la de la alta dirección y/o el territorio. |
|
Coordinación para la
utilización de proveedores para varias Unidades Estratégicas. |
|
|
Coordinaciones para la
atención especializada a clientes. |
|
|
Coordinaciones para la
creación y aprovechamiento de aliados externos en base a las prioridades de
la estrategia. |
|
|
III. Coordinación de identidades. |
Existencia y
funcionamiento de mecanismos de gestión de la empresa que permitan aprovechar
el prestigio de alguna unidad estratégica en función de las demás. |
|
IV. Coordinación Interna. |
Coordinación para
ofrecer servicios más integrales, complementados con los resultados de varias
unidades estratégicas. |
|
V. Coordinación entre unidades estratégicas. |
Coordinación para
establecer sistemas de capacitación para asumir nuevas tecnologías, proceso
productivo, formas de hacer, etc. |
|
VI. Coordinación e entre unidades estratégicas y de apoyo o soporte. |
Coordinación de un
servicio de las unidades de apoyo en unidades que presten servicio integral
(alimentación, transporte, seguridad, mantenimiento, etc.) a varias unidades
estratégicas. |
|
Coordinación de los
servicios de las unidades de soporte (Economía, RRHH, capacitación a
directivos, estimulación) |
|
|
VII. Coordinación entre procesos. |
Formas organizativas de
coordinación de los procesos principales. |
|
VIII. Coordinación entre la estrategia y la actividad
administrativa. |
Grado en que los
programas y contenidos de las actividades administrativas se corresponden con
el contenido y prioridades de las estrategias. |
|
Nivel de coordinación
entre los objetivos, estrategias y sus indicadores a los distintos niveles
hasta la base. Forma en que se reflejan las estrategias, en los planes de
resultados individuales, colectivos y de unidades estratégicas y de apoyo. |
|
|
IX. Coordinación y aprovechamiento de los Activo Intangibles. |
Forma en que se
organizan y coordinan las actividades de los factores. |
|
Mecanismos de
estimulación en función de los resultados del trabajo a mayor rendimiento
mayor retribución. |
|
|
Formas de coordinación
que permiten aprovechar el conocimiento de la organización para garantizar la
superación de todos los trabajadores |
|
|
Formas en que se
propicia que se relacionen los directivos de mayor preparación en la
superación del personal. |
|
|
Formas de coordinación
e integración de los distintos sistemas de dirección a través del
establecimiento de una plataforma común de Integración. |
|
|
X. Coordinación de la supervisión y el control entre áreas. |
Formas de coordinación
con los planes de control interno entre áreas. |
|
Evaluación del aporte
individual y colectivo al resultado global de la empresa. |
|
Fuente:
Ibídem….
Con lo
anterior se logró determinar cuáles son las manifestaciones concretas del
alineamiento como proceso en las empresas mexicanas. Su análisis brinda
información acerca de cómo se gestiona el alineamiento a partir del modelo
propuesto.
El modelo
presenta una relación entre los factores genéricos de alineamiento y los
resultados obtenidos por la organización, según el caso. La contextualización
de estos factores en las condiciones, permite poner a prueba esta relación a
través de la evaluación de los mismos en varias organizaciones y su posterior
correspondencia con los resultados de cada una.
Queda
demostrado que el alineamiento se convierte en una capacidad dinámica de
coordinación una vez que el proceso de alineamiento es consciente y planificado
a través de los factores de alineamiento establecidos. Asimismo, que el
alineamiento estratégico, al convertirse en una capacidad dinámica, la
organización lo incorpora a su conjunto de valores compartidos, y por tanto a
su cultura. De tal manera, el alineamiento estratégico se convierte en un valor
de la organización. Y además, dicho modelo funciona
para todo tipo de organizaciones.
4.
Discusión
El modelo
de alineamiento estratégico, permite arribar a las siguientes premisas: el
modelo describe la relación entre los factores del proceso de alineamiento y la
obtención de resultados lo que permite afirmar que ellos son responsables de
los resultados de la organización, no de un proceso sino del conjunto. Toda
organización es la suma de sus factores, por ello el alineamiento como proceso
influye en sus resultados. Organizaciones con idénticas dotaciones de factores,
y entornos similares deberían obtener iguales resultados; pero no es así. La
diferencia radica en la forma en que se coordinan las actividades en ellas.
5.
Conclusiones
3) Los
procesos de coordinación, formal o informal, condicionan la obtención de
resultados derivados del aprovechamiento, en función de la estrategia, de los
factores. Ellos se gestionan a través de mecanismos que le permitan a la
dirección alcanzar el resultado deseado. El éxito en la gestión depende de la
eficacia con que se implementen dichos mecanismos. Los factores genéricos
también son capaces de influir en los resultados de una organización.
4) El
alineamiento estratégico constituye un proceso planeado mediante el cual la
dirección logra la obtención de resultados superiores. Y si además es mejorado
constantemente, a partir del aprendizaje, se convierte en una capacidad
dinámica de la organización.
La
identificación de los factores de alineamiento constituye una condición
necesaria para que la organización sea capaz de utilizarlos eficazmente en la
obtención de un valor adicional.
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[1]Artículo original derivado del proyecto de investigación Determinación
del nivel de progreso de las áreas, líneas y programas de investigación a
través de los proyectos realizados en el periodo 2013-2015
[2] Profesor Investigador, Facultad de Economía, BUAP. economiasalgado@yahoo.com.mx / https://orcid.org/0000-0003-4024-9532
[3] Profesor Investigador, Universidad de Oriente. jcb6705@hotmail.com/ https://orcid.org/0000-0002-4199-7631
[4] Profesor Investigador. Universidad de Oriente. eduardo.hernandez@soyuo.mx / https://orcid.org/0000-0002-6333-0846
[5] Es ampliamente reconocido en la literatura, desde los
clásicos hasta los más actuales, el papel decisivo de la estructura en la
consecución de los objetivos de la organización, pues a través de ella se
materializan. Los autores citados son solo ejemplos del tratamiento de este
tema, desde varios enfoques y posiciones.
[6] Este tema se aborda ampliamente
en trabajos como los de Porter (1996, 2006) entre
otros. La estrategia de liderazgo en costos requiere de fórmulas organizativas
que contribuyan a fomentarla como una ventaja competitiva.
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